咨詢學(xué)徒的早期修煉——從歸納到演繹
我的咨詢顧問之路始于學(xué)生時代跟著老師做咨詢項(xiàng)目。那時我對人力資源管理的概念還主要停留在書本上。在對企業(yè)實(shí)踐毫無了解的情況下，我首先接觸的工作是做員工訪談，然后梳理崗位職責(zé)、形成崗位說明書。訪談過程中，對方經(jīng)常會偏離主題，而那時甚至還沒有錄音設(shè)備。在這種條件下，為了寫清職責(zé)、提高工作效率，我開始訓(xùn)練自己的總結(jié)歸納能力。當(dāng)時我經(jīng)常用的一個小技巧是，把記錄紙分為兩部分，一邊記錄訪談內(nèi)容，一邊迅速歸類梳理、總結(jié)崗位職責(zé)。這樣記錄完成后，崗位職責(zé)也有眉目了，而且及時清晰的總結(jié)也讓我可以提綱挈領(lǐng)地引導(dǎo)訪談對象。
那時太年輕，有時候也會遇到客戶對我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Υ嬖谫|(zhì)疑的情況。隨著對訪談記錄不斷的歸納，我發(fā)覺自己慢慢具有了模塊化的概念，由此具備了演繹能力。比如，財(cái)務(wù)有哪些基本職責(zé)，又該如何細(xì)化。再比如，與多個集團(tuán)公司的人力資源系統(tǒng)聊多了，不同企業(yè)發(fā)展階段的人力資源部的職責(zé)存在怎樣的區(qū)別，集團(tuán)與下屬同樣部門之間的職責(zé)接口在哪里，對這些我都慢慢發(fā)現(xiàn)了許多規(guī)律。有一次的客戶是一個轉(zhuǎn)型中的集團(tuán)公司總部，集團(tuán)化后總部各部門的職責(zé)面臨全面升級，每個訪談對象只能描述當(dāng)前的職責(zé)，而對于應(yīng)提升的職責(zé)認(rèn)識模糊。這種情況下，關(guān)于總部職能的梳理和規(guī)劃就很難完全用歸納法來總結(jié)，我只好根據(jù)我的理解用演繹的方式將它補(bǔ)充完整。但后來那個公司看了我的總結(jié)覺得很滿意，認(rèn)為就應(yīng)該這樣。還有一次，在與一個醫(yī)藥公司就其研發(fā)管理進(jìn)行溝通時，我按照其他行業(yè)的研發(fā)管理要點(diǎn)對客戶進(jìn)行陳述，客戶認(rèn)為我很懂行，但實(shí)際上那是我第一次接觸醫(yī)藥行業(yè)的研發(fā)。這讓我明白，各行業(yè)雖有不同，但管理的邏輯具備很大的通用性。就這樣，在我的思維由歸納進(jìn)入到演繹后，再做訪談時，別人就不再覺得我是外行人了。崗位職責(zé)訪談讓我對各行各業(yè)的工作內(nèi)容有了不少了解，為之后做崗位評估和薪酬績效奠定了很好的基礎(chǔ)。
培養(yǎng)實(shí)踐思維：方案如何落地？
但經(jīng)過學(xué)徒階段后，我很快產(chǎn)生了新的困惑：雖然做了很多薪酬績效方案，真正完全落地的并不多，咨詢顧問也很少進(jìn)行跟蹤。薪酬方案還好一點(diǎn)，績效方案非常難落實(shí)。我開始質(zhì)疑工作的意義，覺得對咨詢的理解遇到了瓶頸。要如何將績效方案與公司經(jīng)營相結(jié)合起來，獲得真正落實(shí)？
從這個問題出發(fā)，我對咨詢的理解還停留在做方案的階段：用慣常的方法和模板定崗位評估、做薪酬績效，但對方案能不能用、該怎么用卻不大清楚。我的第一位客戶是一家云南的企業(yè)——三環(huán)化工。該企業(yè)當(dāng)時的董事長呂慶勝是一位非常優(yōu)秀的企業(yè)家，與他的接觸讓我產(chǎn)生了質(zhì)的改變。
每天項(xiàng)目結(jié)束后，我經(jīng)常有機(jī)會去和呂董喝茶聊天。他會跟我講企業(yè)中“人”的故事，分析每個部門經(jīng)理的經(jīng)歷和特點(diǎn)。呂董講用人之道時，所用的語言非常鮮活：這個人有什么特點(diǎn)，怎么用他更好；績效考核的導(dǎo)向是什么，要完成對誰的正向激勵。那時我甚至還完全沒有考慮過，原來指標(biāo)背后傳達(dá)出的導(dǎo)向，才是企業(yè)真正想要的東西。
呂董的管理理念和方法沒有術(shù)語，但這些道理就像常識一樣，非常管用。比如他在制定薪酬時會說：“為了不讓員工看到職業(yè)的封頂，我把他的工資拉成了很多級?！边@和我們按“大級別、小級別”的套路進(jìn)行薪酬評估使用的完全是兩套語言，但他基于對企業(yè)本質(zhì)的深刻理解而提出的解決思路，最后達(dá)致的效果，跟管理科學(xué)原理所描述的完全一樣。這讓我明白，一切工具和方法的目的在于解決問題，在于使企業(yè)中的個人得到更好的使用。
績效管理是很重實(shí)踐的科學(xué)，在讀書和早期做訪談時，管理原理和工具套路都只是我腦子里一條條干巴巴的概念。為三環(huán)化工做項(xiàng)目那段時間我非常興奮，常常聊到半夜十二點(diǎn)后，回到宿舍會把當(dāng)天聽到學(xué)到的內(nèi)容復(fù)述。那段時間覺得自己的知識被激活了。在三環(huán)化工，我所學(xué)的管理理論與實(shí)踐有了第一次真正意義上的結(jié)合。
獨(dú)當(dāng)一面：從經(jīng)驗(yàn)到本質(zhì)
第二年，我迎來了第一次獨(dú)立談項(xiàng)目的機(jī)會，仍是云南的一家公司——麗江旅游。
這家公司的老板很有傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)，對旅游也有深刻的認(rèn)識。我們沒有談什么專業(yè)工具和方法，只是就企業(yè)管理泛泛而談，基于一個個的小案例逐漸激活彼此的思維。以往我與客戶總是就專業(yè)談專業(yè)，而這次的狀態(tài)比較自然。最后效果也挺好，當(dāng)天晚上談完，第二天早上老板就拍板啟動項(xiàng)目了。
那時候麗江旅游上市還不久，旗下有三個工作環(huán)境、管理風(fēng)格、盈利狀況都各不相同的索道公司。麗江旅游的咨詢需求是薪酬改革，我沒有立刻用薪酬模板去套，而是首先思考：企業(yè)通過薪酬改革要解決什么問題？薪酬應(yīng)該統(tǒng)一化還是獨(dú)立化？通過對三個公司經(jīng)營狀況的研究，我發(fā)現(xiàn)這三家索道公司雖同處在一座山上、同屬一家企業(yè)，業(yè)務(wù)幾乎完全相同，實(shí)際經(jīng)營過程卻各自為政，甚至業(yè)務(wù)上互相競爭。如果對他們進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營，將競爭業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為互相協(xié)同，那么他們之間的管理方式可以復(fù)制并互相借鑒，通過管理上的標(biāo)準(zhǔn)化提升服務(wù)水平，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上協(xié)同的同時，管理的效率也可以最大化。
如果要達(dá)到這個目的，第一步是將三個公司合并為統(tǒng)一的一個事業(yè)部，這將是一次大的改革。我很感激我的客戶，當(dāng)時我才二十幾歲，客戶老板卻能以平等的態(tài)度對待我，不僅能耐心聽取我的意見，還會坦誠地表達(dá)他的意見。通過與客戶的深度交流，我不斷地思考著新的事業(yè)部中每個崗位的設(shè)置以及結(jié)構(gòu)調(diào)整后每個人的位置安排。在這個過程中，我真正開始琢磨企業(yè)中“人”的因素了。以前我做咨詢時，僅僅和人力資源部對接，沒有任何意識要去了解企業(yè)不同部門的員工。而從那時開始，我在訪談中不僅僅是要得到每個具體問題的答案，還要在訪談中不斷觀察、判斷訪談對象的性格特點(diǎn)和能力優(yōu)勢。尤其是中高層的管理人，他們?nèi)绻ぷ髯龅貌缓?，性格、能力、心態(tài)，具體是哪里出了問題？最后整個改革過程非常順利，在第二年上索道游客人數(shù)沒有增加，甚至有所下降的情況下，麗江旅游的收入增長了幾千萬，讓我真正看到了管理改革對內(nèi)部效率的釋放。
之后我詳細(xì)梳理了麗江旅游的案例，與同事做了分享。許多人反映，這個個案層層推進(jìn)直達(dá)根本，似乎整個過程都在提前的設(shè)計(jì)之中。但真實(shí)的情況是，我在推進(jìn)每一步時，往往并不知道下一步會是什么，我只是在判斷眼下要解決的根本問題是什么。一個公司的戰(zhàn)略成功了，在外人看來往往是有意為之的結(jié)果，但我的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)告訴我，企業(yè)的發(fā)展，基于結(jié)果的過程解讀，看起來往往路徑是清晰的，每一步的選擇是有意識的、設(shè)計(jì)的結(jié)果；而事實(shí)上，真實(shí)的過程最大的特征很可能是非確定性的選擇，很可能是“有意識的挫敗，無意識的驚喜；山窮水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村”，是交替、反復(fù)、糾結(jié)、清醒的過程。麗江旅游的實(shí)踐經(jīng)歷告訴我，解決問題要回到對企業(yè)本身的理解。真實(shí)情境的管理往往要從阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的核心命題出發(fā)。一個關(guān)鍵矛盾的解決往往會帶來新的問題，新問題的產(chǎn)生往往也意味著新的轉(zhuǎn)機(jī)的到來。通過問題連續(xù)不斷地機(jī)制化的解決，企業(yè)在過程中會沉淀出環(huán)環(huán)相扣的、系統(tǒng)化的管理規(guī)范和組織能力，形成企業(yè)特有的核心競爭力，一步一步推動企業(yè)進(jìn)入管理與業(yè)務(wù)之間良性互動的循環(huán)。管理是不斷識別關(guān)鍵問題、機(jī)制化解決問題的過程。公司人力資源方面出問題，往往是因?yàn)榻M織本身是混亂的，僅從人力資源模塊下手解決不了問題。同樣一個問題，企業(yè)不同部門的人會有不同的看法，這就要求你對企業(yè)制度有一個立體化的判斷：問題到底出在機(jī)制導(dǎo)向、設(shè)置還是執(zhí)行方法？這個階段是我職業(yè)生涯的一個飛躍，從此我不再被管理工具本身所束縛，開始抓企業(yè)問題的本質(zhì)，進(jìn)入了思索組織戰(zhàn)略的新境界。
