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華為的薪酬體系是1997年設(shè)計(jì)的，到現(xiàn)在已經(jīng)使用了20多年，員工的人數(shù)從2000多人增加到20萬人，薪酬體系現(xiàn)在還能很好地使用。這個(gè)體系對(duì)后來華為的穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。
中國企業(yè)在起起伏伏的發(fā)展歷程中，一方面漸漸認(rèn)識(shí)到了人的重要性，另一方面也慢慢成長起來了。是什么原因促成了這些企業(yè)的成功？比如華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)都是在實(shí)踐中摸索出了一套自己獨(dú)特的管理理念和企業(yè)文化。
華為人力資源體系建設(shè)和公司成長的歷程基本一致。作為一個(gè)民營企業(yè)，華為也是從零開始、從小公司開始，憑著任正非老板的個(gè)人智慧，注冊(cè)成立公司，靠代理別人的產(chǎn)品獲得了第一桶金。后來有了錢以后，他不像別的老板有了錢就去搞房地產(chǎn)、炒股票，而是投入研發(fā)。
華為真正的人力資源管理是從1994年開始，當(dāng)時(shí)在銷售部里成立了考評(píng)辦公室，解決如何分配銷售人員獎(jiǎng)金的問題。“弟兄們沖山頭，流血流汗，沖上山以后怎么分成果呢？”這是華為原始的人力資源管理的萌芽。
我從1995年開始做市場(chǎng)部考評(píng)辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點(diǎn)。開始的時(shí)候，我把問題想得較為簡(jiǎn)單，根據(jù)員工的銷售業(yè)績，獎(jiǎng)金自然就可以算出來。但是后來事實(shí)證明這并不是一件簡(jiǎn)單的事。
比如，當(dāng)時(shí)安排素質(zhì)最好的銷售人員到一些戰(zhàn)略市場(chǎng)城市，在很難進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的情況下，銷售人員可能沒有業(yè)績；而對(duì)于一些相對(duì)偏遠(yuǎn)的城市，恰逢大力發(fā)展農(nóng)村通訊產(chǎn)品的時(shí)機(jī)，派銷售人員過去，業(yè)績都很好，這樣獎(jiǎng)金算下來差別懸殊。比如派到烏魯木齊的工作人員獎(jiǎng)金能拿到十幾萬，而派到上海的人員獎(jiǎng)金可能還不到5000元。如果按照這種激勵(lì)導(dǎo)向，戰(zhàn)略市場(chǎng)就沒人愿意做，但如果進(jìn)不了戰(zhàn)略市場(chǎng)，華為無法達(dá)到市場(chǎng)的制高點(diǎn)，就永遠(yuǎn)是三流公司。
我們覺得這樣的考核方法與華為的價(jià)值觀不一致，卻不知道應(yīng)該如何考核才是正確的。還有其他類似的一些問題，所以我們請(qǐng)來了彭劍鋒、包政、吳春波三位教授給華為制定銷售人員的績效考核制度，這是在寫《華為基本法》之前的事情。
在考核制度中，不可避免會(huì)涉及考核等級(jí)問題，也就是給員工的評(píng)價(jià)結(jié)果分為幾個(gè)等級(jí)。當(dāng)時(shí)從國內(nèi)外知名企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，他們的考核等級(jí)一般分為：三個(gè)、四個(gè)、五個(gè)。
華為最早的考核制度是由彭劍鋒、包政和吳春波設(shè)計(jì)的，我們當(dāng)時(shí)使用的是五個(gè)等級(jí)法：S、A、B、C、D。每個(gè)等級(jí)都有比例的要求，比如S是15%，模仿日本的生產(chǎn)制造體系。五個(gè)等級(jí)，強(qiáng)行做比例分配，必須按照S、A、B、C、D比例的要求做出來，而且一個(gè)月考核一次。
開始的時(shí)候，我們很認(rèn)可這種考核制度，但是半年以后，為什么考核制度難以繼續(xù)下去？每個(gè)月都得強(qiáng)制分布，D必須得有，這個(gè)時(shí)候就感覺到壓力很大。考核是一把雙刃劍，考核太嚴(yán)苛?xí)p害員工的積極性。本來有的員工沒有那么差，但是越考核越差，而且我們發(fā)現(xiàn)考核完，員工業(yè)績沒太大的變化。后來我們逐步演變，從月度考評(píng)改成季度考評(píng)，從五個(gè)等級(jí)變成四個(gè)等級(jí)，逐步改良，在工作中進(jìn)行改進(jìn)。這是最早的華為人力資源管理的起步，從S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)開始。
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