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華為構(gòu)建這套薪酬體系的價值在哪里？當時的華為2000人，現(xiàn)在20萬人，整個薪酬等級架構(gòu)還是能用。如果這個薪酬等級架構(gòu)沒有這樣的適應(yīng)性，2000人可以用，2萬人可能就用不了，就得推倒重來，對一個公司來說這樣的損害有多大呢？影響會非常巨大。之所以薪酬體系不能用了，具體會反映在應(yīng)該工資高的人，而實際工資低，應(yīng)該工資低的人，而實際工資高。

當把后者的工資調(diào)低的時候，一大批人就會離開，這會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生災(zāi)難性的影響。華為的薪酬體系是1997年設(shè)計的，到現(xiàn)在已經(jīng)使用了20多年，員工的人數(shù)從2000多人增加到20萬人，薪酬體系現(xiàn)在還能很好地使用。這個體系對后來華為的穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用?，F(xiàn)在華為出來的人有兩個標識，一個標識是工號，表示這個人是什么時候加入華為的；第二個標識是等級，比如是18級還是20級等，表示其在華為的崗位重要性與資格等級。

為了能夠招聘到最優(yōu)秀的人才，聘請Hay Group幫助華為建立了主要崗位的人才素質(zhì)模型，當時HAY GROUP提出了18個要素詞典，是一套方法論，也是一套體系。素質(zhì)模型很重要，華為每年都要招畢業(yè)生，1998年招了3000人，1999年招了5000人。一個人除了要專業(yè)能力以外，還有很多潛質(zhì)。怎樣挖掘人的潛質(zhì)？當時華為做了素質(zhì)模型，每一個素質(zhì)分3—5級，研究個人的素質(zhì)。我們把表現(xiàn)最好的和表現(xiàn)一般的分為兩組，對這兩組人的素質(zhì)差異進行對照，并分析業(yè)績優(yōu)秀組的主要素質(zhì)特征，并建立相應(yīng)的素質(zhì)模型。

華為在1997年前后做了研發(fā)人員的素質(zhì)模型、銷售人員的素質(zhì)模型。其實當時做完并沒有實用性，后來又請當時香港大學張志學博士來做進一步的實用性研究，現(xiàn)在張志學是北大光華管理學院的教授。華為這一套素質(zhì)模型標準從1998年開始到現(xiàn)在一直用于校園招聘和社會招聘的標準，對華為挑選更多有未來發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牌鸬搅司薮笞饔谩?

經(jīng)過3年多的努力，華為逐步建立起一套人力資源管理體系，包含績效考核、薪酬、素質(zhì)模型、招聘管理、企業(yè)文化培訓等方面。對很多中國企業(yè)來說，在建立職業(yè)化的過程中首先要學會方法論。沒有學到方法論，基本動作都不會，怎么實施有效的管理呢？當時在華為有大量的員工培養(yǎng)、考核、管理，有這套標準體系非常重要。否則，怎么能管理好這么多高智商的人？在華為工作二三年以上的人，出來以后“氣味”是一樣的。華為確實是把西方的管理方法落地了，而且結(jié)合了中國文化的特質(zhì)。