戰(zhàn)略管理的前世今
1、 戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程
安索夫作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，在安索夫1965年撰寫的《公司戰(zhàn)略》一書中他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的權(quán)變理論。因此，管理學(xué)界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。邁克爾·波特作為二十世紀(jì)八十年代的戰(zhàn)略管理大師對(duì)中國(guó)早期從事戰(zhàn)略研究的人員影響很大，邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》被稱為競(jìng)爭(zhēng)三部曲。邁克爾·波特提出了五力模型、三種競(jìng)爭(zhēng)策略等非常經(jīng)典實(shí)用的戰(zhàn)略工具模型，至今仍為戰(zhàn)略規(guī)劃工作者廣為采用。邁克爾·波特的三本著作可以作為很多戰(zhàn)略規(guī)劃人員的啟蒙教材。
2、戰(zhàn)略管理涵蓋哪些內(nèi)容，如何形成閉環(huán)
戰(zhàn)略管理應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制。做任何事情要想形成閉環(huán)都必須包括PDCA的過(guò)程，即計(jì)劃、實(shí)施、反饋、改進(jìn)。有些人認(rèn)為戰(zhàn)略無(wú)用，就是因?yàn)橹贫藨?zhàn)略但不實(shí)施，或?qū)嵤┝藳]有評(píng)價(jià)和控制，不知道戰(zhàn)略實(shí)施效果，沒有進(jìn)行戰(zhàn)略糾偏。就好比我們學(xué)生時(shí)代，不能只學(xué)習(xí)不考試，也不能考試之后不批卷不講卷，那樣我們永遠(yuǎn)無(wú)法發(fā)現(xiàn)不足，擬補(bǔ)短板。
3、 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃
根據(jù)我二十多年的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐工作，我認(rèn)為可以從資源論、競(jìng)爭(zhēng)論、業(yè)務(wù)論三個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行定義。從資源論來(lái)講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)的資源如何配置和協(xié)同，發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)和資源的最大價(jià)值。從競(jìng)爭(zhēng)論來(lái)講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配。從業(yè)務(wù)論來(lái)講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要回答企業(yè)如何在使命、愿景的指引下確定公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實(shí)施路徑是什么，企業(yè)應(yīng)該做什么、如何做、何時(shí)做。
4、中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題
根據(jù)我為企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的16年多咨詢經(jīng)歷來(lái)看，很多企業(yè)存在以下戰(zhàn)略管理的問題。
1.流浪漢現(xiàn)象：做企業(yè)忙碌、茫然、盲目，整日渾渾噩噩。
2.追星族現(xiàn)象：不斷追逐熱點(diǎn)行業(yè)，今年房地產(chǎn)、明年金融、后年人工智能。
3.計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象：年度工作計(jì)劃代替戰(zhàn)略規(guī)劃。
4.戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象：戰(zhàn)略規(guī)劃是取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，用術(shù)代替道，必然降低了戰(zhàn)略的高度。
5.個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象：很多企業(yè)還是皇帝制，領(lǐng)導(dǎo)一言堂，產(chǎn)生了個(gè)人意志代替公司戰(zhàn)略決策問題。
6.不變應(yīng)萬(wàn)變現(xiàn)象：做事鴕鳥精神，面對(duì)危機(jī)無(wú)動(dòng)于衷，歸根結(jié)底是惰性導(dǎo)致。
7.航母情結(jié)現(xiàn)象：盲目做大、無(wú)序多元化，在打造航母的過(guò)程中耗盡了企業(yè)的資源，導(dǎo)致現(xiàn)金流耗盡，拖垮了企業(yè)。
8.舊瓶裝新酒現(xiàn)象：無(wú)視外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的變化，只是修改了戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃就出爐了。
9.趕鴨子上架現(xiàn)象：忽視了做企業(yè)是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍的過(guò)程。為了做項(xiàng)目而倉(cāng)促上馬項(xiàng)目，沒有合格的人員儲(chǔ)備，造成趕鴨子上架的情況。
10.見異思遷現(xiàn)象：這山望得那上高，沒有定力、浮躁。
11.事后諸葛亮現(xiàn)象：事先不周密思考，謹(jǐn)慎行事，事后才進(jìn)行反思。
12.見樹不見林現(xiàn)象：考慮問題片面、偏激，非此即彼、非黑即白。
5、 戰(zhàn)略誤區(qū)——“十偽論”
企業(yè)的戰(zhàn)略制定、實(shí)施過(guò)程中，不可避免的會(huì)面臨這樣那樣的反對(duì)聲音，這些論點(diǎn)的主要表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的危害如下表所示，我們應(yīng)當(dāng)避免落入這些陷阱。
十四五規(guī)劃的程序
1、 十四五規(guī)劃的四個(gè)步驟
企業(yè)的十四五規(guī)劃發(fā)展宗旨要對(duì)“八個(gè)明確”，“14個(gè)堅(jiān)持”和“12個(gè)強(qiáng)國(guó)”等支撐事項(xiàng)做出具體安排。具體來(lái)講十四五規(guī)劃可以分為四個(gè)步驟：第一步為十三五戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估，第二步為國(guó)企改革轉(zhuǎn)型理論與內(nèi)外部分析及標(biāo)桿借鑒，第三步為“十四五”的發(fā)展方向與目標(biāo)的制定，第四步為“十四五”規(guī)劃的實(shí)施舉措。通過(guò)以上四個(gè)步驟回答清楚企業(yè)十四五期間在哪里、去哪里、怎么去的三個(gè)問題。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃的21步法
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的21步分析法。
通過(guò)宏觀環(huán)境分析、現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析、企業(yè)內(nèi)部資源能力分析和新業(yè)務(wù)初步分析，并結(jié)合區(qū)域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、利益相關(guān)者期望分析，完成對(duì)現(xiàn)有愿景、使命和戰(zhàn)略的審計(jì)，同時(shí)借鑒標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)企業(yè)新的愿景、使命和關(guān)鍵戰(zhàn)略議題。
通過(guò)預(yù)測(cè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力。同時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的資源能力進(jìn)行充分分析以后，對(duì)發(fā)展新業(yè)務(wù)所需資源和能力差距做出判斷，結(jié)合各業(yè)務(wù)吸引力分析的成果一起，明確企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合。
通過(guò)對(duì)目前和未來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式借鑒和分析，制定、評(píng)價(jià)和選擇各業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，據(jù)此在確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)模式、設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)、進(jìn)行差距分析與競(jìng)爭(zhēng)力建立計(jì)劃，最后完成職能戰(zhàn)略的制定工作。
以下為戰(zhàn)略規(guī)劃21步法的詳細(xì)講解：
第1步，進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，明確企業(yè)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。
第2步，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對(duì)行業(yè)分析和市場(chǎng)分析。在行業(yè)分析過(guò)程中行業(yè)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)性、行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是四個(gè)必須分析的要素。
第3步，企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，明確人、財(cái)、物、技術(shù)、市場(chǎng)等資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)明確相關(guān)能力優(yōu)勢(shì)。
第4步，對(duì)新業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。并通過(guò)SWOT分析把企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來(lái)。
第5步，作為國(guó)民生產(chǎn)生活體系中某個(gè)行業(yè)中的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須充分考慮國(guó)家對(duì)于行業(yè)的規(guī)劃以及內(nèi)生發(fā)展和外延發(fā)展過(guò)程中的各種能力如何培養(yǎng)，思考企業(yè)如何不動(dòng)增量、盤活存量、做大體量，實(shí)現(xiàn)收入規(guī)模的幾何基數(shù)倍增。
第6步，充分考慮委省政府、市委市政府、國(guó)資委等政府管理部門，股東、社會(huì)公眾、合作伙伴、員工等各層面利益相關(guān)者的期望。
第7步，通過(guò)以上幾個(gè)步驟，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)。
第8步，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，標(biāo)桿的選取可以是管理標(biāo)桿、運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿、財(cái)務(wù)標(biāo)桿，既可以是同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)也可以跨行業(yè)選擇借鑒，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對(duì)企業(yè)的借鑒意義。
第9步，確定企業(yè)的愿景和使命，并擬定企業(yè)“十四五”規(guī)劃的框架。
第10步，預(yù)測(cè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力，以及預(yù)判“十四五”發(fā)展變化可能對(duì)行業(yè)造成的影響。
第11步，評(píng)估各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，以及預(yù)判“十四五”競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的變化。
第12步，通過(guò)GE矩陣，在確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務(wù)所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
第13步，提煉并研判各類業(yè)務(wù)所需要的關(guān)鍵資源能力。
第14步，通過(guò)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性與企業(yè)擁有程度兩個(gè)維度，對(duì)發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源和能力差距進(jìn)行分析。
第15步，明確企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)做出明確的劃分和定位。
第16步，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式借鑒與分析，特別是對(duì)盈利模式和競(jìng)爭(zhēng)模式進(jìn)行重點(diǎn)分析。
第17步，制定、評(píng)價(jià)和選擇各業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域范圍、競(jìng)爭(zhēng)的具體策略和競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略步驟及各階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
第18步，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)模式，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖為重點(diǎn)，將實(shí)施的重點(diǎn)環(huán)節(jié)分解到時(shí)間點(diǎn)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施具體化。
第19步，設(shè)立切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，將戰(zhàn)略的表述詳細(xì)的量化。
第20步，總體目標(biāo)確定后，明晰核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案。根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式和依附載體，制定增強(qiáng)的措施。
第21步，制定戰(zhàn)略支撐體系框架，對(duì)集團(tuán)管控與組織架構(gòu)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)文化、信息化管理、黨建工作等各個(gè)方面，提出后續(xù)提升強(qiáng)化思路。
3
戰(zhàn)略如何落地實(shí)施
戰(zhàn)略規(guī)劃之后的戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要，企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、核心流程設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)體系再造、績(jī)效模式優(yōu)化、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、企業(yè)教練制度來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。
1.在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過(guò)程中，我建議采用卡帕蘭的平衡計(jì)分卡方法，從財(cái)務(wù)、客戶體驗(yàn)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為重點(diǎn)工作，通過(guò)價(jià)值樹和魚骨圖的方法將重點(diǎn)工作分解為關(guān)鍵因素，將關(guān)鍵因素按照學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶體驗(yàn)、財(cái)務(wù)的層層遞進(jìn)邏輯關(guān)系繪制成戰(zhàn)略地圖。
2.核心流程設(shè)計(jì)就是要建立以客戶需求導(dǎo)向，執(zhí)行任務(wù)為驅(qū)動(dòng)，注重價(jià)值點(diǎn)控制，明確權(quán)責(zé)體系節(jié)點(diǎn)的流程體系。
3.權(quán)責(zé)體系再造就是要以流程為核心，目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)化崗位角色，優(yōu)化管控體系。管控體系的構(gòu)建要回答三個(gè)問題，一、集團(tuán)總部與下屬公司的定位問題，二、管控模式的選擇問題，三、管控手段問題，即集團(tuán)公司與下屬公司在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷方面的權(quán)責(zé)利劃分。
4.創(chuàng)新績(jī)效模式就是要關(guān)注執(zhí)行過(guò)程，注重指標(biāo)體系均衡，強(qiáng)化多向溝通，對(duì)績(jī)效執(zhí)行效果進(jìn)行調(diào)整控制。在企業(yè)戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上我們可以將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化成可以考核的指標(biāo)，明確部門的使命與職責(zé)，將指標(biāo)落實(shí)到部門，最終形成到崗位的考核表。在績(jī)效指標(biāo)形成的過(guò)程中除了基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解的KPI指標(biāo)，還應(yīng)有基于部門和崗位職責(zé)的GS指標(biāo)，以及基于流程控制的流程指標(biāo)。
5.改革激勵(lì)機(jī)制就是要關(guān)注結(jié)果與成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)愿景激勵(lì)，激勵(lì)與績(jī)效銜接，注重短期激勵(lì)和長(zhǎng)效激勵(lì)相結(jié)合，建立合理激勵(lì)措施。
6.建立教練體制就是要造就卓越戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與執(zhí)行者，卓越執(zhí)行者應(yīng)具備的核心能力包括良好的執(zhí)行心態(tài)、對(duì)執(zhí)行的深刻理解、清晰的角色定位、執(zhí)行工具駕御能力、熟練的流程操作。
