0531-82380087
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華為聘請(qǐng)過(guò)的咨詢公司（出資幾十億刀） |
合作領(lǐng)域 |
結(jié)果輸出 |
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波士頓BCG |
戰(zhàn)略 |
創(chuàng)業(yè)故事只做通信產(chǎn)品專業(yè)化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略 |
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貝恩 |
商業(yè)模式 |
技術(shù)領(lǐng)先的全球客戶需求解決方案提供商 |
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IBM |
流程管理變革與企業(yè)信息化建設(shè) |
（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：首期4800萬(wàn)刀，前后十年共付出二十億人民幣）結(jié)果是數(shù)千億的營(yíng)收量級(jí)，躋身全球一流公司行列 |
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客戶關(guān)系管理CRM |
埃森哲 |
從機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金 |
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Hay Group（合益） |
規(guī)范的HR機(jī)制（晉升、薪資、股權(quán)） |
職位體系薪酬體系（25級(jí)）任職資格體系績(jī)效管理體系能力勝任模型 |
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普華永道、畢馬威、德勤 |
財(cái)務(wù)管理變革 |
核算體系預(yù)算體系監(jiān)控體系審計(jì)體系 |
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德國(guó)FhG（國(guó)家應(yīng)用研究院） |
質(zhì)量控制與生產(chǎn)管理 |
立體倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)（幾百人變成幾十人） 生產(chǎn)線布局（亞太最好） |
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人大六君子（彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏） |
組織管理與企業(yè)文化 |
華為基本法力出一孔，利出一孔（15萬(wàn)人25年聚焦一個(gè)目標(biāo)） |
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韜睿咨詢Towers Perrin |
股權(quán)激勵(lì)（高管控股、骨干持股、 全員參股） |
第一階段：（1990-1996）鼓勵(lì)員工持股來(lái)實(shí)行內(nèi)部集資；第二階段：（1997-2001）“普惠“式激勵(lì)的持股制度；第三階段：（2001年至今）逐步實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革 |
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奧美、正邦 |
品牌管理 |
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結(jié)論 |
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任正非先生一直強(qiáng)調(diào)客戶、流程與績(jī)效是企業(yè)管理中最重要的三件事 |
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華為在內(nèi)化方法論的同時(shí)有了進(jìn)一步的實(shí)踐創(chuàng)新，取得了顯著的成績(jī)，也培養(yǎng)了大量用方法論打仗的高級(jí)干部，他們?yōu)橹袊?guó)主流企業(yè)提供了戰(zhàn)略、研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)經(jīng)、人力資源等關(guān)鍵領(lǐng)域的咨詢學(xué)習(xí)路徑 |
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所有的變革中只有30%能夠成功，失敗的比例高達(dá)70%。而在所有失敗的變革中，資源或預(yù)算不足并不是變革失敗的主要原因。39%的變革失敗是因?yàn)閱T工的不理解與抵制，33%的變革失敗源于領(lǐng)導(dǎo)的不支持，即70%以上的變革失敗是人為因素導(dǎo)致的 |
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“危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì)待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡?！比握嵌啻卧谄髽I(yè)內(nèi)部推動(dòng)變革 |
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咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。——怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問(wèn)呢？ |
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任正非對(duì)團(tuán)隊(duì)的指示是：一切聽(tīng)顧問(wèn)的！不服從、不聽(tīng)話，耍小聰明的，開(kāi)除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理 |
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二十世紀(jì)九十年代，全球管理咨詢業(yè)的年收入大約是500億美元，2017年之后早已經(jīng)超過(guò)了4000億美元。世界500強(qiáng)的企業(yè)中有50%左右的公司擁有自己長(zhǎng)期合作的管理咨詢公司 |
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